您的位置:彩世界 > 服装鞋帽 > “炒鞋”成郁金香泡沫 李宁却剑走偏锋

“炒鞋”成郁金香泡沫 李宁却剑走偏锋

发布时间:2020-03-24 09:03编辑:服装鞋帽浏览(165)

    有一款国产运动鞋在国庆长假期间火了,它就是国庆阅兵时,10万人的游行方阵中,约7万人穿的李宁无界运动鞋——“方阵同款出街——你可以拥有。”

    “70后炒股,80后炒房,90后炒币,00后炒鞋”,这句话在近期爆红网络,其背后的原因就是炒鞋这种另类的投机方式成为一些人尤其是年轻人谋利的渠道。

    一同火爆的还有李宁的股指。10月9日,港股$李宁(02331.HK)$在开盘后迅速拉升,盘中再创历史新高25.65港元。李宁股价自年初至今已涨超204%。

    “炒鞋”现象自从被各界热议以来,舆论几乎呈一边倒姿态支持“鞋穿不炒”,甚至有金融圈内人士把“炒鞋”比作郁金香泡沫,认为被炒高价格的鞋子是一种纯粹的投机商品。

    彩世界,瑞信发表研究报告,自7月首周起至9月底,李宁平均每周线上服装价格升7%,李宁的服装价格溢价在过去数周内也有所扩大,现在比安踏高47%,比特步高68%。同一时间,李宁的每周鞋类平均价格上涨了6%。因此该行该行将李宁目标价由23.6港元升至26.3港元,评级“跑赢大市”,并为行业首选。

    如果市场利用限量鞋品的稀缺性,恶意炒作致鞋子价格背离本身价值,甚至出现假鞋真炒等乱象自然不可取。不过从鞋企角度而言,打造具有广阔品牌认知度和美誉度的品牌需要十几年、几十年乃至更久的时间积淀。如果某家鞋企的产品,能够被市场拿去炒作,在一定程度上表明市场对这家公司产品的高度认同。

    摩根士丹利报告称,李宁(02331.HK)的2019年是强劲的一年,预期销售升32%,经常性盈利升87%。目前,公司的弱点在渠道管理和供应链,但该行预料新的行政总裁未来可帮助改善公司在供应链和渠道管理上的弱点。

    目前的现实却是,炒鞋市场几乎被国外知名品牌“垄断”。以运动鞋为例,阿迪达斯的Yeezy系列和耐克的系列是潮鞋市场的主流产品。有数据显示,2018年球鞋二级交易市场中,AirJordan占到44%的市场份额,Nike旗下其他品牌占26%;Adidas旗下产品则占24%。

    该行预期李宁2019-21年的经常性盈利增长分别为87%、46%及31%,估算较其他券商高16%-22%,至2021年,预期公司的经营溢利率可达14.8%。该行将李宁目标价由22港元升至29.2港元,评级由“与大市同步”调升至“增持”。作为中国人最具同理心的民族企业之一,今天的李宁终于开始收获它所期盼的一切,但就在不久前,人们对它的印象都还完全是两样。

    这意味着,中国国产运动鞋品牌,在品牌的打造上还有很长的路要走。在这个过程中,不同的公司有不同的方式,其中大多数的做法是锐意进取通过并购开展多品牌策略,其中最典型的就是安踏和特步。

    面世后的顺风顺水

    作为国内体育用品行业“二把手”的李宁却剑走偏锋,开始收缩多品牌,实行“单品牌、多品类、多渠道”战略,不仅如此,创始人李宁也有心退居二线,重启职业经理人之路。

    1989年4月,李宁正式注册“李宁牌”商标,并将“李宁”二字印在衣服上。李宁的体操王子称号和其影响力,给前期的公司融资减少了不少麻烦,仅仅八个月后李宁的5000平厂房就建好了。1990年5月,李宁公司在广东三水起步,正式投入生产。

    李宁职业经理人之路多坎坷

    和所有产家一样,李宁刚开始也要为自己的东西怎么卖出去发愁。他想参与即将在北京举行的第十一届亚运会的火炬接力,但亚运会火炬接力处为此开出了300万美元高价。经过不懈努力,最终李宁以250万人民币成交了这笔交易。

    智通财经APP了解到,9月2日李宁发布公告,李宁之前为公司的代理行政总裁,已获调任为公司联席行政总裁,其工作重点将在公司及其附属公司的总体把控及策略规划,继续与管理团队一起领导公司的经营发展;此外,高坂武史已获委任为公司执行董事及联席行政总裁。其工作重点将在集团运营方面。

    1990年8月,在世界屋脊青藏高原,李宁身着雪白的李宁牌运动服,从西藏姑娘达娃央宗手里接过了亚运圣火火种。有2亿人直接参与了亚运圣火的传递,还有25亿观众从媒体知道了李宁牌。至此李宁牌真正为世人所知。

    从李宁发布这则公告后的股价走势来看,市场显然对李宁的决定始料不及。

    自此以后,李宁公司就一直以“李宁”品牌为主要发展动力,成为国产运动品牌先驱。

    毕竟,过去四年半时间李宁营收历史性突破百亿大关,利润从此前连续三年亏损到持续保持盈利能力,李宁居功至伟。

    一炮打响后,李宁开始扩大公司规模。1991年由健力宝投资1600万,广东李宁体育用品公司正式成立,在健力宝旗下独立负责李宁牌运动服、运动鞋的经营。

    在李宁本人看来,李宁公司走职业经理的道路才是最恰当的选择。12年前,他在接受采访时谈到“我的能力有限,所以需要构造出一个强大的组织来领导、运行这个企业。我一直在公司推行不要把李宁跟李宁公司混为一谈,因为我很喜欢自由,我很有自知之明。我很高兴有一天,很多孩子买了李宁牌,但不认识我,这就是我需要的。因为他们追求的是品牌、产品,你满足了他的需求,这才符合商业。”

    1992年,李宁成为首个出现在奥运会上的中国体育用品品牌。同年底,李宁公司分别在北京、广东成立三家公司,各自从事运动服装、休闲服装和运动鞋的生产经营。

    无论是1998年在公司顺风顺水时把公司交给陈义红,还是在3年困难时期金珍君临危上任,李宁一直笃信公司一定要给经理人来运营管理。

    后来,李宁牌系列产品逐渐赢得了社会赞誉,成为1991年以来中国体育代表团参加历次重大国际比赛的专用装备,李宁牌服装和运动鞋系列不仅被推选为中国明星产品,而且被评为全国服装行业十大名牌之一。

    回望1998年至2014年由职业经理人管理的16年,李宁的发展“喜忧参半”。

    1993年,李宁公司迁址北京,在全国建立特许专卖营销体系。仅用了三年,李宁就完成了从运动员到企业家的转型。

    1991年,陈义红从国家体委下属十佳运动鞋公司辞职,加盟李宁,历任李宁体育用品有限公司副总经理、总经理以及行政总裁。直到李宁在香港上市后还担任公司执行董事。

    但也就在这一过程中,公司经营不断暴露出产权不清的问题。

    2001年,因为意见分歧,陈义红一度从李宁公司辞职。一年后陈义红回归,开始组建李宁公司在北京的附属公司——北京动向。

    1994年初,股份制改造专家刘纪鹏指出,产权不清将对今后的发展带来致命的负面效应,他希望李宁脱离健力宝。但在李宁心中,健力宝老总李经纬对他有再造之恩。对刘纪鹏的建议,李宁问得最多的一句话是:“如果脱离健力宝,别人会不会说我忘恩负义?”刘纪鹏的回答:你老板是你老板,健力宝是健力宝,李宁是李宁。(《李宁公司成长史:一切皆有可能》2016-11-15 雪球作者:馒头)

    2005年,北京动向成立,主营业务是代理意大利运动服装品牌Kappa,获得了Kappa在中国内地和澳门地区的独家特许经营权。此时,陈义红持有北京动向20%股份,李宁公司持有北京动向80%股份。由于受到国内外运动品牌的挤压,Kappa的销售一直不理想,出于预防风险和战略调整的考虑,李宁公司最终决定放弃北京动向,将其持有的80%股权出售给陈义红。此后,北京动向更名为中国动向,陈义红与李宁公司长达15年的关系告一段落。

    在李宁下定此决心向健力宝方面说明自己请求后,李经纬不但对此完全支持,并且允许李宁分三次用现金偿还健力宝集团投入的1600万元,没有加息。1996年初,李宁将公司总部从广东迁到北京,更名为李宁运动服装公司,与健力宝彻底道别。

    关于陈义红的出走,李宁在2007年在接受媒体采访时,说过这样一段话:一个创业元老需要离开,并不是他起到阻碍作用,一个人在一个位子坐太长时间,对这个岗位没有好处;第二,一个成长型公司,本身需要不断变革,不断引进新的、更能符合企业发展阶段能力的人才,这就像一个孩子,在什么年纪吃什么东西做什么事。

    很多人以为李宁有名声有贵人相助,一入商海自会一帆风顺,但其实远不如想象的那么轻松。刚开始李宁采取OEM贴牌方式生产李宁牌运动鞋,开发费用只有50万元,其中20万元用于001系列鞋的生产,结果这批鞋竟然全部不合格。李宁召集相关部门开会后发现,公司的所有高管,全部都是他退役的队友、还有他的家人,他们怎么能把东西做好?

    李宁口中的“变革”担子落到了第二人职业经理人张志勇身上。智通财经APP了解到,张志勇,1992年以出纳身份加入李宁,仅用了七年时间就坐上了公司财务总监之位。

    从1992年起,李宁就开始有意识地聘请专业人才加盟,引入一批对服装市场更熟悉,对市场的把控也更成熟的人才。李宁公司自此真正开始走上正轨。

    进入核心管理团队后,张志勇对李宁的改革速度也令人咋舌。陈义红暂时离开的2001年,张志勇出任职总经理,也是这一年张志勇采取大刀阔斧的渠道扩张政策。

    从1993年到1996年,李宁集团每年销售收入增长幅度都在100%以上,1996年更创下了6.7亿的历史纪录。但激动的李宁给企业制订了1998年达到10个亿,2000年达到20亿的销售目标。

    2003年,确立“李宁,一切皆有可能”品牌定位仅仅一年时间,李宁的销售额就突破10亿元大关。一年后,李宁成功登陆港交所,张志勇接过陈义红手中掌舵大权,成为李宁公司行政总裁及执行董事,负责集团整体战略,这一年之后李宁在张志勇时代进入“蜜月期”。

    随着1997亚洲金融危机的到来,这一切戛然而止,随后数年,李宁公司的销售收入一直徘徊在7亿左右,直到一个人的到来才发生改变,此人叫陈义红,他开启了李宁公司一个全新的时代——职业经理人时代。

    可以说张志勇是李宁的萧何,然“成也萧何,败也萧何”。

    关键的两位职业经理人

    2010年,张志勇主导李宁国际化变革,将已经深入消费者人心的口号“一切皆有可能”替换为“让改变发生”。

    陈义红是1998年上任的,不过他与李宁早在1991年就结识了。从创业一开始,陈义红就在公司中扮演着“司令员”的角色。多年以后,李宁对陈义红曾有如下评价:有着敏锐的商业直觉,敢于承担责任,是一个真正的商人。

    业绩蒸蒸日上,李宁已经变得不再满足于做中国的第一运动品牌,在一二线城市大量开店,直面耐克、阿迪,并且产品在一年内二次提价“强行”将产品高端化。

    有人说,李宁的梦想加上陈义红的商业天分,造就了之后李宁公司的十年黄金发展期。从现实情况看似乎如此,他2000年带领李宁实现了9亿多的销售额,创造了当时国内体育品牌的创纪录成绩。

    结果早已见分晓,2011年,李宁全年收入89.29亿元,名义上仍是中国第一运动品牌,但净利润开始在头部品牌中垫底。

    然而,在李2001年,陈义红最终选择了离开。外界曾反复猜测,流传最广的说法是“因为李宁公司始终无法进入10亿元俱乐部”。还有一个广泛的猜测是,李宁更希望能给李宁品牌的前行注入制度性,而陈义红却是“连一双鞋子的颜色、一件衬衣的款式,都喜欢插手其中”,当两个具有如此强烈个性的人撞在一起时,陈义红坦言,“我知道我早晚都会离开。”

    2012年,李宁业绩颓势加剧,巨亏19.55亿元,当年关闭门店1821家,截至2014年,李宁在“三年困难时期”累计亏损金额超过30亿元。

    就这样,陈义红在为李宁效力了14年零9个月后,辞去执行董事的职位,李宁公司第一代职业经理人的大幕落下。

    李宁的业绩颓势,哪怕是曾在2009年帮助达芙妮度过难关的韩裔美国人金珍君也没能改变。

    他有时候会用得意的又满是感慨的口吻提起这个数字。“我要感谢李宁,如果没有他给我那样的机会和平台,我也不会拥有今天这些经验。幸好遇见的是他,因为像我这样你们称之为很霸气的人,如果没有他那样的老板,我们也不会配合那么多年,也可以说,也因为是我,我们才搭挡了那么多年,才有了李宁和动向,我们双方应珍惜缘分。”(李宁与陈义红:两个人和属于他们的年代2017-07-08)

    据智通财经APP了解,2012年张志勇递交辞呈之后,金珍君随即走马上任,开始对李宁渠道及管理进行改革。

    多年后李宁谈及此事时说:一个创业元老需要离开,并不是他起到阻碍作用,一个人在一个位子坐太长时间,对这个岗位没有好处;一个成长型公司,本身需要不断变革,不断引进新的、更能符合企业发展阶段能力的人才,这就像一个孩子,在什么年纪吃什么东西做什么事。

    截至2014年,李宁直营店的数量从2012年的631个提升到了1202个,累计增长率为90%,同期经销渠道个数由8255个降低到了5626个;李宁重新将品牌定位调整到以高性价比为优势的中端市场,并在中端市场占有超过30%的市场份额。同时,将主要精力集中到五大业务上,提升李宁专业化形象;为了提高零售能力和库存管理效率,李宁采取了创新的供货模式并建立了快速反应的零售业务平台,李宁优化了订货、补货和存货调配系统,并根据每天零售店的销售情况预测需求,合理调配存货,并调整供应链的产品开发防线方向和产量。

    从1997年起,李宁公司开始了长达27个月销售负增长的日子。彼时,身为财务主管的张志勇做出了大胆的决策——做线下,也就是先开店。因为“多开一个店,你就多一份收入,多一份收入,公司的财务就多一点,财务多一点,乘以百分比,对下一步的投入就多增加一部分。”2001年,张志勇被举荐上前台,却不得不面对难以突破的销售瓶颈,遥遥无期的“10亿目标”,和一度高达60多万件的产品积压。

    金珍君的努力始终没能力挽狂澜,2014年11月,李宁确认金珍君将退任代理行政总裁,李宁本人重掌“帅印”。

    但就在这一年,张志勇带领李宁突破了10亿元的销售关口,这是其前任陈义红一直没能完成的。接着张志勇剥离了没有给李宁带来品牌增值的kappa业务,雇用了一支具有宝洁、耐克、可口可乐等跨国公司背景的高管团队,带领李宁公司一路高歌猛进。

    高坂武史是李宁的“缪斯”?

    2004年,李宁公司在香港上市,并积累了一笔约8亿元的现金,这是张志勇为竞标2008年北京奥运会赞助商而准备的。他坦承李宁和他当初哆嗦着手在竞标书上填下了一个天文数字,欧睿国际统计,2008年李宁的市场份额达到9.0%,而安踏、特步、361度都在6%以下。2010年公司营业额达到了97.78亿,直向百亿俱乐部冲刺,李宁进入全盛时期。

    如果说李宁经历三年亏损的主要原因是粗放的经销渠道弊端凸显、经销门店缺乏管理零售能力低以及对于运动品牌市场的过度预判。那么在李宁重掌公司的这4年以及高坂武史担任联席行政总裁的未来三年,渠道变革仍会是李宁日常运营的重点工作。

    但仅过一年,2011年李宁公司的业绩在上市后首次下滑,净利润同比大降65%至3.8亿元,在本土头部体育品牌中垫底,存货同比增长40%达11亿元,平均存货周转天数升至73天,比当年的安踏多出一倍。随后的2012年是个转折点,安踏以8.8亿元的营收差额首次超越李宁,本土体育老大的宝座易主,至今也没翻过来。

    高坂武史的履历显示,他是日籍华人,毕业于日本关西学院大学。1996加入迅销集团,在优衣库历任中国副总经理/首席运营官、优衣库台湾首席运营官等职务,在中国市场开拓及管理方面沉淀了超过15年经验。

    巅峰滑落的三大原因

    2001年,高坂武史调任为广州常驻代表,负责工厂管理。随后调任上海,任优衣库中国区副总经理,负责中国市场的开拓。在优衣库任职期间,高坂武史做过供应链,产品和销售及零售管理等多方面工作。高坂武史的工作经验,相信对于寻求变革的李宁而言是求之若渴的。

    李宁巅峰滑落,一般认为原因主要是以下三点。一是盲目扩张。2008年的火热让其对市场需求过度预判,增加了过多库存。李宁长期以来采取“直营门店+加盟门店”的模式,并加速扩张经销渠道。这种方式在高速扩张时期缺乏对供应链及零售端有效管理的情况下,以分销商为主导容易导致品牌与顾客缺少交流,对市场变化难以快速反应。

    事实上,近年来李宁从未停止对渠道结构和渠道销量的升级。

    英国金融时报中文网评论,李宁打造了中国最大的运动品牌销售网络,拥有7748家零售店铺,但其中只有474家由李宁公司直接管理,其余的店铺中有60%由约2000家缺乏经验的零售商运营,他们不愿意降价清空过季存货,因此留给新款高价产品的空间很少。

    首先,在店铺分类上,李宁明确了店铺分类,将店面分为综合店和品类店,根据品类属性提供灵活的购买体验。

    经销商的问题,导致李宁公司在市场变冷后被迫削减经销商,但被砍掉的经销商当季订货又回到公司手中,增加了库存负担。削减经销商还导致了一部分中小经销商的改换门庭,而安踏、361°等本土品牌对李宁公司进行针对性打击,甚至直接用现金去收购李宁公司的渠道。老对手耐克和阿迪达斯进行渠道下沉,深入曾经是李宁公司大本营的三线以下市场。内外夹击下李宁公司的生存突然变得异常艰难。

    其次,加强对经销商的支持和管控,截止2019年上半年,李宁经销商数量为62家,公司通过对核心经销商的塑造和管理,把握了经销渠道的信息反馈,为其他经销商做出参照。

    二是定位上的错误。2009年,公司宣布李宁品牌的未来核心是羽毛球运动,它引起了广泛质疑,因为羽毛球与篮球、足球相比,用户基数小了太多。2010年6月底,以启用新标识为标志,管理团队又抛出品牌重塑战略,推出“90后李宁”概念。同时启用新的广告语“madethe change(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”。

    此外,在渠道结构优化方面,李宁通过关闭亏损店铺,改造低效店铺,推进商店位置优化和扩面整改,近年来逐步放开加盟,截至2019年上半年公司特许经销商门店达到5043家,占比接近70%,而自营门店数量则下降至1379家,占比不到2成。

    更换广告标志之前,公司召开董事会,在桌上摆上四个备选的LOGO,高层抉择不定,让许久不在公司露面的李宁来“出个主意”。然而对于公司换标的消息,李宁只比公司的普通员工早知道了几小时而已。之所以这么做,是因为李宁的实际消费用户50%以上集中在30-45岁,公司决策层认为更大的市场集中在15-30岁,结果导致90后不买账,原先的80后70后也开始抛弃李宁。

    尽管加盟店的店效目前还比不上自营门店,但渠道结构改善令李宁有效控制了经销开支。截至2019年上半年,公司经销开支占收入比重下降至32.34%,为李宁重掌公司以来最低水平。

    三是定价上的偏差。在李宁快速增长的那几年,他的定位是二三级市场,但2010年李宁公司突然大幅度提价,又抛弃了原来有利的二三线定位和高性价比优势,主流的产品单价从250元提升到390元以上,在价格上直接与阿迪达斯、耐克争锋,产品的质量和口碑却无法与人家相比,导致消费者大量流失。

    据2019年上半年财报,李宁整体零售流水取得20%至30%低段增长,渠道库销比持续改善,整体同店销售实现10%至20%中段增长,新品线下零售流水实现10%至20%中段增長。

    强行拔高定位,并没有使李宁走向“国际化”,却使品牌定位陷入了尴尬的境地,提价一直持续到了2011年7月,中间又恰好赶上李宁公司换标,原标志的产品马上变成过季商品,这迅速推高了库存。

    值得一提的是,随着李宁线上销售渠道进一步开拓,公司完善线上线下一体化运营模式,为消费者带来全渠道购物体验。电商收入及收入占比逐年提高,在2019年中期电商收入占比达到21.7%。

    换标后提价的新商品价格变贵,这让李宁公司在二线、三线、四线城市的主要消费群难以接受,订单和订货数量同比下滑17%,李宁公司将自己卡在了国际高端品牌和市场大众品牌之间。

    纵观这几年,李宁在渠道上的变革可谓值得刮目相看,但若从财务角度横向对比,李宁超过30%的分销开支占比,比安踏、特步以及361度都要高出一头。

    2011年,李宁营收开始下滑,2012年亏损近20亿,2013年亏损收窄,但营收跌至52.18亿,2012-2014三年总计亏掉近30亿,一举烧掉了李宁在2008年奥运会后的辉煌。据《财经》报道,早在2011年7月,张志勇第一次对董事会提出辞职,李宁没有同意,并写了一封公开信,表达对张的支持,表示要给他三年时间,但仅仅一年不到,张志勇就辞职。

    好在,优衣库作为快时尚领域的头部品牌,以高效率著称,在门店形象设计及标准运营方面优势明显。高坂武史的到来,理应帮助李宁有所改善。

    本文由彩世界发布于服装鞋帽,转载请注明出处:“炒鞋”成郁金香泡沫 李宁却剑走偏锋

    关键词: