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四大关键词揭秘无印良品如何向死而生_资讯_服装工业网

发布时间:2020-03-17 05:11编辑:服装鞋帽浏览(115)

    我在接手无印良品之后宣布,无印良品要成为一个策划只有5%、执行力95%的企业。

    松井忠三通过贯彻业务手册来强化执行,无论什么情况下,都要把工作办完结,当作是底限。在此基础上改进支持系统和自动订货流程,在执行中看个人能力。

    2001年,人事出身的松井忠三临危受命,出任无印良品社长,通过改革力挽狂澜,公司在2001年之后连续7年实现销售额和利润的双增长。除2008年受全球次贷危机影响业绩出现下滑外,直至其正式退休的2015年(2008年改任会长),无印良品一直保持增长势头。

    正是在这样的危机关头,真正的组织改革开始了。或者说,真正的改革是逼出来的。

    比如,大创(DAISO)以100日元的价格售卖与我们差不多的文具、化妆品;似鸟家居(NITORI)以低30%的价格售卖与我们差不多的床、沙发等。

    对于海外开店,彻底执行「盈利一个店再开一个店」的原则——

    一是骄傲与奢华

    人,往往在第二次失败的时候才发现真相。

    它同时也是新员工培训手册,即便通过书面方式没有完全掌握,也可以通过在岗学习的方式掌握,因为MUJI GRAM在无印良品已是一种空气般的存在。

    这一切工作,都需要有持续进化的、有活力的组织机制作保证。时代改变了,组织机制必须改变。

    每个人都有自己的想法,这完全是经验主义的做法,我认为这样问题很大,必须通过一本标准化手册实现真正的科学化的运作。

    他确定背后最主要的原因是堤清二倡导的感性文化风气。强调感性,以经验为主导,以领导个人为中心,随意性强,缺乏科学执行力。

    但重建一家公司,只靠止血是不可能成功的。很多日本零售企业在衰落之后未能重振,一个重要原因是它们只知道止血,却没有在止完血之后为公司重新打造一个战之能胜的体制。

    到2016年2月份,「良品计画」销售额3072亿日元,国内叫「无印良品」海外叫「MUJI」,展开的产品线包括衣服及杂品、生活杂货131各品类,国内414家店,海外344家店。合计员工有12000多人。

    我们当时的做法是每个月决定一个主题,一个月集中改变一种行为。

    可是过了半年多,库存又出现了,这是为什么?

    来源:参加学院 作者:参加君

    反过来理解也一样,如果销售业绩和毛利上不去,证明商品开发甚至组织改革不成功。当然不能由此说品牌开发以及商品开发是解决一切问题的真理。商品开发能力的持续提升依赖于持续改进的机制,不然,一段时间的热闹过去以后,会重新回到停滞状态。

    无印良品的跌落同样是由内部原因导致的。

    走访捷克斯洛伐克的时候发现当地人穿的袜子后跟是90度,而不是普通的120度,因为气候寒冷,穿靴子时间长,后跟是90度的袜子不会滑脱下来,现在无印良品的袜子80%的后跟是90度。

    由于自大,无印良品开始不再关注外部环境,也不去听外面的声音,什么事情都关起门来自己讨论。但与此同时,作为一家10年之内迅速壮大的企业,我们被行业内的竞争对手研究并开始被超越。

    访问岛村的时候,松井问他们:岛村的价签有几种?回答说,只有三种。随行人员立刻惊呆了,因为当时无印良品的价签有203种。于是,有人希望看看岛村的价签。大家看到会议室的一面墙上贴着价签评价表,标注着哪些需要、哪些不需要。全部算下来以前有97种,供应商27个,最后减少到3种,供应商2家。仅仅一项价签费用就从5亿日元减少到2.5亿日元。

    无印良品创业前10年,可谓一帆风顺。但,2000年公司第一次出现利润下滑;2001年净利润跌至0元。松井忠三在这个时候出任社长,并将无印良品打造成日本零售品牌当中,在国际化方面做得最好的一家企业。

    当然,成败与否的核心影响因素永远是执行力。

    当时无印良品仍然是一个非常稚嫩的组织,一旦出现问题,就开始采取急躁的短期性对策,比如3年内换了5任负责服装业务的部长,在公司内部造成了巨大的混乱和波动。

    成本控制方面,2004年销售费用率是34%,当即成立「30%委员会」,就是要把销售成本控制30%以下。从员工福利、店铺业务、库存、物流、调配周期等方面下功夫,2005年底销售费用率控制到30.5%。但是半年以后又一次反弹起来了。

    重塑品牌理念与开发机制

    2000年2月,销售额为1000亿日元,经常利润为130亿日元,股价为1735欧日元。到2001年1月股价掉到2750日元。2月份销售额同比下降9%,经常利润下降到116亿日元,市值从4900亿日元,掉到770亿日元。企业价值一年缩水4100亿日元。2001年8月利润赤字38亿日元,2002年2月当期利润为0。

    具体而言,员工每天都可以向公司提交门店运营管理的新想法,公司审核批准之后每个月集中修订一次。一本MUJI GRAM每个月必须修改20页左右的内容,也就是1%,一年下来就会修改12%的内容,使手册永不过时。

    从1991年海外开出第一个店,2002年开始盈利,2003年逐步开店,到2016年2月,亚洲有272个店,欧洲有61个店,美国有11个店,销售额合计1090亿日元,营业利润170亿日元,比国内少2000万日元,基本持平。

    二是失去危机感

    西友是季节集团下属机构,西武百货是其核心店。出资人是堤清二。

    三是急躁的短期性对策

    然后又考察什器道具成本。沃尔玛的店铺什器道具在中国加工,费用很低。店铺女员工们自己协助组装完成。那些道具有的重达500公斤,女员工怎么完成的?看了现场就明白了,其实是小件组件,很容易完成,于是一部分外包合作方式改变了。

    这种文化有它的优势,但也存在问题,比如缺乏科学化的管理,而这对于要发展连锁门店的无印良品来说至关重要。

    他认定必须改变「计划95%,执行5%」的原企业文化风气,变成「计划5%,执行95%」的新文化,把集团的常识文化变成无印良品的非常识。

    重建首先必须进行品牌理念的更新,“有理由的便宜”不能改,但从无印良品仍是西友的自有品牌时算起,到那时已有20年,消费者发生了很大变化,必须进行升级。

    在员工行为改变方面,松井忠三亲自带头,在本部每天早晨和3个管理经理在大门口迎接员工,成为一个时期企业的话题。

    无印良品如何崛起的?松井忠三有着怎样的人才管理理念?您都可以在此文中找到答案。

    到2006年,全年顾客投诉数量减少到1200件,

    一本活的MUJI GRAM

    松井忠三上任前在网络营销部门。刚上任时,他通过调查找出6个原因——

    Saison集团强调企划,公司的企划书都非常厚,但一个公司的执行力与其企划书的厚度往往是呈反比的。Saison是一个95%靠策划、5%靠执行的企业。

    他鼓励员工学习「只有顾客」的现场第一的服务态度,而不是口头顾客为先思想;学习以现场为主导的用人原则,授权直接到位,而不是半截授权理念;学习彻底追踪顾客行为,探知需求的精神,而不是一节一节的短时促销思维。

    1990年第一个财年,无印良品的销售额是245亿日元,是母公司西友百货的1/40,10年之后无印良品的销售额已经是西友百货的1/10。这使得骄傲自大的情绪在无印良品员工中蔓延。

    采用观察法开发商品,邀请顾客参与开发商品,成为无印良品的特色。拜访协作的顾客家,拍摄海量图片,从中分析改善生活的方法或要点,形成开发商品的主题词,逐步发展出新商品系列。

    当时无印良品变成了一个靠销售拉动的公司,通过推动销售拉动上游的研发和生产,而渐渐失去了对商品研发的坚持。“有理由的便宜”这一概念慢慢变得淡薄,产品本位主义、禅宗、茶道等特色也不再清晰,消费者对品牌的认知开始模糊。

    关键词:观察法开发商品

    一是关闭了10%左右的亏损门店,同时一些大店将面积缩小了一半,以此减小亏损程度。

    当时总部负责业务的营业本部长下面有7个课长,全部反对业务标准化的做法。他们说,西武的团队文化和感性管理方法有自由度,也不缺乏创造力。在店铺现场,大约有30%员工觉得很麻烦。

    比如,我们提出了新的商品开发机制,把无印良品放到意大利、法国,放到全世界去做,邀请全球顶级的设计师共同参与商品的设计,用全世界的想法和思维方式来打造无印良品的商品。

    在此基础上还要考虑不同国家文化特点,比如在中国,要考虑日本造、哲学、环境三个重要条件。

    前面提到,危机的深层原因在于企业文化出了问题,如何改变呢?仅仅写出来挂在墙上肯定不行,只有通过做形成习惯,才能形成企业文化,这件事很难。

    还有一种问题,与生产厂家一同开发商品,会出现抓不住顾客需求的情况,怎么办?于是提出超越厂家的方针,就是超越专业化的制造厂家。

    四是品牌虚弱化

    关键词:检查验证组织

    我们还制作了业界知名的MUJI GRAM,即无印良品的门店标准作业手册,一共2000页,里面全部是照片,可视化的方式便于门店店员理解,并进行标准化的操作。

    要改变顾客心目中“超市商品”印象,再造品牌力,关键是挖掘产品设计师的跨文化翻译设计功能,抓设计。

    而且由于业绩下滑,Saison前后进行过三次大规模裁员,老员工的离开又带走了公司的经验,公司陷入恶性循环。因此,无印良品必须打造标准化运营体系。

    2002年,企业被新闻媒体报道6次,半年时间顾客投诉达到7500件,质量水平成为第一头疼难题。

    改革就是从痛开始的,必须让所有员工有改革的意识和觉悟。

    堤清二不仅是商人,也是作家、诗人,在企业文化建设方面,他主张用团队文化和感性因素强化企业的营销力。

    我们从花王挖了人专门负责商品的品质,一块钱一块钱地去压缩商品成本,一点一点地提升商品品质,这样的管理方式是无印良品缺乏的。此外,花王的正能量文化也值得我们借鉴。

    无印良品采用的是制造零售业垂直运营体制,坚持和生产厂家一同严把质量关,比如监督印度咖喱原料生产过程质量。

    只靠止血不可能重建一家公司

    总的来说,在国外开店的三个关键要素是:品牌、商业模式、执行力。

    无印良品当时已是日本最大零售集团Saison集团的子公司。Saison集团的老大是西友百货的创始人堤清二,他是一个典型的市场型人才,对市场非常敏感,这导致Saison集团是一种靠文化和感性去经营的文化。

    为了避免出现这个问题,要求各个店铺每天通过网络提出改进建议,进行修订编辑。每个月更新20页,占全部的1%,这个手册就在店铺管理岗位上,有什么不清楚的,可以随手翻开手册查询。

    五是战略上急速扩张

    第一次烧毁了积压货品,第二次还能烧吗?

    从“失败体制”到“战之能胜”的体制

    在主要开发成员之外,有一个检查验证组织,不是听任开发者一个人的意见。2005年从花王公司邀请质检员,把作为零售商的无印良品的质量管理向生产厂家的质量管理推进。

    此外,进行企业文化变革的同时也要进行组织的重建。无印良品作为一家当时只有10年历史的企业,组织还十分稚嫩,一个重要表现是,一旦出了问题就把问题全部归责于人。

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